Lean Hospital – ein Allheilmittel?

Steigende Qualität bei sinkenden Kosten

In einem Punkt sind sich alle einig: Das Schweizer Gesundheitssystem steht vor grossen Herausforderungen. Steigender Kostendruck, Fachkräftemangel oder die zunehmende Anspruchshaltung der Patienten sind nur einige Themen, die so manchem Spitaldirektor schlaflose Nächte bereiten.

«Lean Hospital» versucht, diesen Herausforderungen zu begegnen. Mit zahlreichen Methoden und Instrumenten zielt es darauf ab, den Prozessfluss zu optimieren, indem Verschwendungen, wie beispielsweise unnötig hoher administrativer Aufwand oder lange Wartezeiten, vermieden werden.

Kosten sollten sinken, Qualität und somit Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit steigen. Das klingt nachvollziehbar und durchwegs attraktiv. Doch wie so oft trügt der Schein.

Den Blick fürs Ganze nicht verlieren

In den letzten Jahren sind immer mehr Schweizer Spitäler auf den Lean-Hospital-Zug aufgesprungen. Die entsprechenden Erfahrungsberichte fallen allerdings nicht nur positiv aus. Tatsächlich hat Lean Hospital schon einigen Spitälern die Suppe versalzen.

Warum ist das so? Die Antwort ist einfach: Die grossen Hebel für Verbesserungen liegen in der richtigen Verknüpfung der vielfältigen Tätigkeiten, die für das Wohl des Patienten notwendig sind. Ist diese Voraussetzung erfüllt, kommen auch die Vorteile von Lean Hospital zum Tragen.

Die effektive Gestaltung der Leistungen in der Versorgung braucht also:

• eine verständliche und zukunftsweisende Strategie,
• eine prozessorientierte Organisation mit klaren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
• und – nicht zu unterschätzen – eine strategieunterstützende Kultur.

Wenn Massnahmen nicht greifen

Stellen Sie sich vor, ein gewisser Prozess bereitet Ihnen immer wieder Bauchschmerzen. Sie nehmen also Stift und Papier und zeichnen den Prozess als Flussdiagramm auf. Dabei decken Sie im Gespräch mit Ihren Kolleginnen und Kollegen Schwachstellen auf, entwickeln und testen Optimierungsmöglichkeiten und treffen entsprechende Massnahmen. Diese werden umgesetzt – doch irgendwie tritt keine spürbare Wirkung ein.

Das Problem bei der Betrachtung einzelner Mikroprozesse ist, dass der Teufel manchmal nicht im Detail, sondern im dazugehörigen Überbau steckt (siehe nachfolgendes Beispiel). Wenn dieser markante Schwachstellen aufweist, bringt das Schrauben auf der Mikroebene ausser Schweiss und Kosten herzlich wenig.

hpo Beispiel: Lagerhaus-Optimierung

Ein Industrieunternehmen wollte ein Lagerhaus optimieren, um mit besseren Abläufen die Kunden schneller und zuverlässiger beliefern zu können.

Abgestützt auf die hpo-Methodik Macro Design Delivery 5Md© haben wir das Leistungsangebot des Unternehmens mit einer ganzheitlicheren Perspektive analysiert. Dabei kamen wir zur erstaunlichen Erkenntnis: Durch Neugestaltung der Wertschöpfungskette wurde das Lagerhaus überflüssig!

Statt die Abläufe innerhalb des Lagerhauses mit Lean zu optimieren, haben wir das Lagerhaus kurzerhand «abgeschafft». Hätten wir die Augen nur auf die Prozesse innerhalb des Lagerhauses gerichtet, hätte der Kunde heute zwar ein optimiertes, aber überflüssiges Lagerhaus.

Der «Überbau» der Mikroebene ist in unserem Verständnis das Geschäftsprozessmodell. Dieses leitet sich aus den in der Strategie definierten Leistungen ab und stellt die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens dar, also vom Marketing über die Beschaffung und Produktion (beziehungsweise Erbringung einer Dienstleistung) bis zur Auslieferung und Abrechnung.

Genau wie Lean Hospital hat die hpo Methodik Macro Design Delivery 5Md© ihren Ursprung in der Industrie. In zahlreichen Projekten haben wir festgestellt und bewiesen, dass die systematische Herleitung des Geschäftsprozessmodells auch für Unternehmen anderer Branchen einen grossen Mehrwert stiftet.

Nutzen für Ihr Gesundheitsinstitut

Die unmittelbare Anwendung, die aus dem Geschäftsprozessmodell eines Spitals, einer Psychiatrie oder einer anderen Gesundheitsinstitution hervorgeht, ist die Herleitung der prozessbasierten Organisation. Anhand des Modells erkennen wir, welche Kompetenzen bei welchem Arbeitsschritt benötigt werden und wie die einzelnen Prozesse ineinander greifen.

Eine prozessbasierte Organisation erfüllt zwei wesentliche Kriterien einer High Performance Organisation: Patientenorientierung und durchgängige Verantwortung. Das Prozessmodell auf der Makroebene ist auch die Basis für das Management von Spitälern mit mehreren Standorten und die Entwicklung von vielversprechenden Kooperationsmodellen.

Zentrale Fragestellungen sind:

• Welche Leistungen wollen wir wo erbringen?
• Wie stellen wir sicher, dass die Behandlungskontinuität für den Patienten sichergestellt wird?
• Welches Know-how ist an welchen Standorten erforderlich?
• Wie kann es zur Behandlung aller Patienten zugänglich gemacht werden?

Nicht zuletzt fördert die Erarbeitung des Geschäftsprozessmodells und die zugehörige Organisation auch die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft. Bei der Erarbeitung involvieren wir stets die Schlüsselpersonen verschiedener Hierarchieebenen und Bereiche auf Kundenseite. Wenn sie ihre Zukunft selbst mitgestalten können, sind sie meist auch daran interessiert, die anderen Betroffenen von der neuen Lösung zu überzeugen – und diese auch umzusetzen.

Lean Hospital – ein Allheilmittel?

Als Allheilmittel taugt Lean nicht, trotz nachweislicher Qualitäten. Ein durchgängiges Geschäftsprozessmodell und die daraus abgeleitete Organisation sind die Basis für eine patientenzentrierte und effektive Organisation. Erst auf dieser Basis können Lean Hospital und vergleichbare Methoden dazu beitragen, den Effizienzgedanken weiter zu vertiefen.

Eine prozessbasierte Organisation erfüllt zwei wesentliche Kriterien einer High Performance Organisation: Patientenorientierung und durchgängige Verantwortung.