Internationales Innovationsmanagement

Unternehmen stehen unter dem Druck, infolge steigender Internationalität und Kundenansprüche neue Produkte in immer kürzeren Zeitabständen zu entwickeln. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, versuchen vor allem international tätige Unternehmen, die Synergien zwischen den Tochtergesellschaften und Standorten zu erhöhen. Häufig bestehen markante Überschneidungen im Produkt- oder Kompetenzportfolio.

Bei Tochtergesellschaften mit eigener Profit & Loss Verantwortung sind die Prozesse entsprechend ihrer Marktanforderungen optimiert, mit dem Ziel, schnell auf die wechselnden Bedürfnisse ihrer Kunden reagieren zu können. Solche dezentralen Innovationsstrukturen erschweren einen übergreifenden Austausch über die Unternehmensgrenze hinaus. Doch genau im Bereich der Innovation, wo Zeit und Mittel knapp sind und speziell in Industrien mit langen Entwicklungs- und Produktlebenszyklen können der Mangel an Kooperation und fehlender Innovationssteuerung zum Wettbewerbsnachteil werden.

Schlüssel zum Erfolg ist die Abstimmung der Innovationsstrategien der einzelnen Tochterunternehmen mit der angestrebten Positionierung des Unternehmens. Dies ist nur möglich, wenn die Gruppenleitung Einblick in laufende Entwicklungen und geplante Investitionen an den verschiedenen Standorten hat und diese mit beeinflussen kann. Diese Verantwortung sollte durch eine neutrale Stelle (z.B. das Corporate Development oder den CTO) sichergestellt sein. Deren Aufgabe besteht darin, die Innovationsaktivitäten, die zur Verfügung stehenden Ressourcen und die Innovationsfähigkeiten der einzelnen Unternehmen optimal zu bündeln und zu allozieren.

Wie also können Gruppenleitungen das Synergiepotenzial nutzen und ihre Innovationsfähigkeit steigern?

Unsere Erfahrung zeigt, dass folgende Massnahmen es ermöglichen, die Innovationsaktivitäten im gesamten Unternehmen steuerbar zu machen:

• Massnahmen zur Steuerung der Innovationsaktivitäten
• Harmonisierung der Innovationsprozesse
• Übergeordnetes Portfoliomanagement
• Messbarkeit der Innovationsfähigkeit
• Operationalisierung durch benutzerfreundliches Innovationstool

1. Harmonisierung schafft Transparenz und sichert effektive Entscheidungsfindung

Bei harmonisierten Innovationsprozessen durchlaufen Innovationaktivitäten identische Phasen und Entscheidungspunkte (sogenannte Meilensteine) – unabhängig davon, an welchem Standort oder in welcher Tochterfirma sie durchgeführt werden. Dies ermöglicht es, dass Bewertungs- und Entscheidungskriterien für «Go»- oder «Kill»-Entscheide homogen angewandt werden und somit für die Unternehmensleitung nachvollziehbar sind. Dadurch gewinnt der Innovationsprozess an Transparenz und die Entscheidungsfindung an Effektivität und in der Folge an Geschwindigkeit.

2. Übergeordnete Portfoliomanagement sichert die Entscheidungsgrundlagen zur zielgerichteten Ressourcen und Budgetallokation

Detaillierte Informationen zur Steuerung der unterschiedlichen Portfolien (Trend-, Ideen-, Konzept- und Projektportfolio) werden periodisch durch einen stufengerechten Führungsprozess zusammengeführt und dort aus gesamtbetrieblicher Perspektive an den jeweiligen Meilensteinen bewertet und so einer bewussten und transparenten Entscheidungsfindung unterzogen.

3. Die Messbarkeit liefert ein direktes Feedback zur Wirkung der Innovationsaktivitäten

Eine definierte und aussagekräftige KPI-Scorecard dient der Weiterentwicklung und Perfektionierung des Prozesses und der jeweiligen Innovationaktivitäten. Damit die Innovationsfähigkeit bestimmt und gezielt gesteigert werden kann, müssen Prozesseffektivität und -effizienz anhand von einheitlichen Performancekennzahlen messbar gemacht werden.

4. Ein Innovationstool erhöht die Fokussierung, mindert den Aufwand und erleichtert damit die Steuerung

Ein benutzerfreundliches Innovationstool unterstützt die Fokussierung und das Erkennen wesentlicher Trends, eine effiziente Clusterung von Ideen sowie ein strategiebasiertes Portfolio-management. Bei vielen Unternehmen wird zudem beobachtet, dass die saubere und konsequente Führung der Innovationsprojekte eine hohe administrative Bürde ist. Unsere Erfahrung zeigt, dass dieser Aufwand durch ein einfach zu bedienendes Tool massiv gekürzt werden kann.  

Als weltweit führender Anbieter individueller Lösungen im Bereich Spezialstahl, setzte sich Schmolz + Bickenbach das Ziel, das Produktportfolio alle sechs Jahre um rund 16 Prozent zu erneuern. Zur Erreichung diese Ziels wurde im Rahmen einer Gruppeninitiative die Integration der Business Units (BU) verstärkt und so die Innovationsfähigkeit der Business Units gebündelt. Auftraggeber war der zentrale Bereich «Technical Development». Beteiligt waren alle F&E-Einrichtungen der 4 BUs mit insgesamt ca. 400 Entwicklungsingenieuren.

Ziel des Projekts

Das Projekt zielte darauf ab, die Voraussetzungen für eine zentrale Koordination der gruppenweiten Innovationsaktivitäten im Technical Development zu schaffen, indem

• die Innovationsstrategien der BUs aligniert
• Transparenz mittels harmonisierter Innovationsprozesse hergestellt
• die Steuerung und Messung der Innovationspipeline mittels einheitlicher KPIs sichergestellt
• sowie das Management des Innovationsprojekt-Portfolios aus Gruppenperspektive ermöglicht werden.

Vorgehen

Das Projekt umfasste vier Phasen. Die Planung wurde vom Kernteam erarbeitet und im Steuerungsgremium, das sich aus Divisionsleiter und BU-Leiter zusammensetzte, verabschiedet.

1. Analysephase

In einem ersten Schritt wurden alle relevanten Informationen zu den vorhandenen F&E-Ressourcen und Einrichtungen, den laufenden Projekten sowie den geplanten strategischen Investitionen erhoben. Die so gesammelten Daten wurden zusammen mit Vertretern der BUs begutachtet. Zeitgleich wurden die BU-spezifischen Innovationsprozesse festgehalten und analysiert. Die dabei identifizierten Best-Practices (z. B. Bewertungsmethoden, KPIs, IT-tools etc.) ergänzten die Designkriterien für die Gestaltung des Soll-Prozesses, welche vorgängig zusammen mit dem Technical Development definiert wurden.

2. Process Target Design (Soll-Design)

Basierend auf den definierten Designkriterien und den gewonnen Erkenntnissen aus der Ist-Aufnahme wurde ein Soll-Prozess gestaltet, welcher für alle BUs gültig ist. Dieses «Target Design» wurde in bilateralen Meetings mit den BUs abgestimmt und vom Steuerungsgremium verabschiedet.

3. Detailed Design & Roll-out Plan

Nach der Verabschiedung des Grundaufbaus des Soll-Prozesses wurden alle Prozessschritte und Meilensteine im Detail ausgearbeitet und dokumentiert. Auf Basis dieser detaillierten Beschreibung konnte der Implementierungsaufwand mittels Gap-Analyse bestimmt werden und BU-spezifische Implementierungspläne entworfen werden. Zusätzlich wurde der Leistungskatalog zur Entwicklung eines IT-Tools spezifiziert, mit Hilfe dessen benötigte Informationen – zu beispielsweise laufenden Projekte – direkt an den Konzern übermittelt werden können.

4. Gestaltung der Mikro-Ebene

Schliesslich konnte man die Synergiepotenziale realisieren und in den Funktionsbereichen Engineering, Produktion und Einkauf durch Kooperations- und Center- of Competence-Modelle verankern. Deren Projektaufwand konnte man mit klarer methodischer Führung und gut vorbereiteten Arbeitspaketen auf ein Minimum reduzieren.

hpo sicherte den Projektfortschritt, die Konzepterstellung und deren durchgängige Umsetzung und war auch für die Erarbeitung der Inhalte und die Moderation der Workshops mit Teilnehmenden aus fünf Ländern verantwortlich.

Die Erfolgsfaktoren für das Projekt waren die Transparenz im methodischen Vorgehen sowie das konsequente Einbeziehen der Schlüsselpersonen auf den verschiedenen Ebenen.

Resultate

• harmonisierte Innovationsprozesse auf Gruppen- und BU-Ebene (basierend auf einem Best Practice Approach)
• angepasster Koordinations- und Steuerungsprozess (abgestimmt mit weiteren Funktionsbereiche der Gruppe wie z. B. Business Development)
• spezifizierter Anforderungskatalog für das IT-Tool
• Anpassung des Organisationsdesigns durch Einführung von Kompetenzzentren (für drei bereichsübergreifenden Stahlgruppen und für neue Technologien)
• Innovationscockpit mit neu definierten Kennzahlen (KPIs)