Lean Hospital  ein Allheilmittel? | pdf


Das Schweizer Gesundheitswesen steht vor grossen Herausforderungen. «Lean Hospital» wurde lange als Allheilmittel betrachtet, brachte aber in vielen Fällen nicht den gewünschten Erfolg. Der Grund ist einfach: «Lean Hospital» optimiert zwar die Detailabläufe, geht dabei jedoch nicht die fundamentalen Konstruktionsfehler für ein patientenzentriertes Gesundheitswesen an. Ein aus der Strategie abgeleitetes Prozessmodell hilft da weiter. Erfahren Sie mehr darüber in diesen hpo Insights.


Voraussetzung schaffen

Steigende Qualität bei sinkenden Kosten

In einem Punkt sind sich alle einig: Das Schweizer Ge­sundheitssystem steht vor grossen Herausforderungen. Steigender Kostendruck, Fachkräftemangel oder die zunehmende Anspruchshaltung der Patienten sind nur einige Themen, die so manchem Spitaldirektor schlaflose Nächte bereiten.

«Lean Hospital» versucht, diesen Herausforderungen zu begegnen. Mit zahlreichen Methoden und Instrumenten zielt es darauf ab, den Prozessfluss zu optimieren, indem Verschwendungen, wie beispielsweise unnötig hoher administrativer Aufwand oder lange Wartezeiten, vermieden werden.


Stimmen unserer zufriedenen Kunden

«Dass wir Optimierungspotenzial haben, wussten wir. Wir konnten es aber durch unsere interne Brille nicht lokalisieren. Dank der integralen hpo-Methodik wurden wir gezwungen, Grundsätzliches zu hinterfragen. Uns wurde sehr schnell klar, wohin wir wollen. Die klare Aufbereitung der Lösungsansätze ermöglichte uns dann einen schnellen Entscheidungsprozess. Heute verfügen wir über eine Struktur, in der die medizinischen Bereiche nach den gleichen Richtlinien und effizienten Mechaniken arbeiten. Die Lösungskompetenz eines kombinierten Kunden-Berater-Teams ist Garant für den Umsetzungserfolg.»

«Historisch hatte sich in der Psychiatrie Baselland über die letzten Jahrzehnte eine parallele Struktur mit einer stationären Klinik und einer über das ganze Kantonsgebiet verteilten Organisation mit Ambulatorien und Tageskliniken entwickelt. Es wurde zunehmend deutlich, dass diese aktuelle Trennung von ambulanter und stationärer Leistungserbringung im Hinblick auf die Zukunft einige Schwachstellen aufwies. Gemeinsam mit einem Team aus ambulant und stationär tätigen Kader­mitarbeitenden aus dem ärztlichen und pflegerischen Bereich erstellte hpo eine fundierte und von allen Betei­ligten getragene Analyse der aktuellen Situation, welche Stärken und Schwächen transparent machte. Basierend auf strategischen Überlegungen zur mittel- bis lang­fristigen Ausrichtung der PBL wurde eine zukunftsori­entierte Organisation für die Erwachsenenpsychiatrie gestaltet.»


Fallbeispiel

Ein Industrieunternehmen wollte ein Lagerhaus optimieren, um mit besseren Abläufen die Kunden schneller und zuverlässiger beliefern zu können.

Abgestützt auf die hpo-Methodik Macro Design Delivery 5Md© haben wir das Leistungsangebot des Unternehmens mit einer ganzheitlicheren Perspek­tive analysiert. Dabei kamen wir zur erstaunlichen Erkenntnis: Durch Neugestaltung der Wertschöp­fungskette wurde das Lagerhaus überflüssig!

Statt die Abläufe innerhalb des Lagerhauses mit Lean zu optimieren, haben wir das Lagerhaus kur­zerhand «abgeschafft». Hätten wir die Augen nur auf die Prozesse innerhalb des Lagerhauses gerichtet, hätte der Kunde heute zwar ein optimiertes, aber überflüssiges Lagerhaus.

Kosten sollten sinken, Qualität und somit Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit steigen. Das klingt nachvoll­ziehbar und durchwegs attraktiv. Doch wie so oft trügt der Schein.

In den letzten Jahren sind immer mehr Schweizer Spitä­ler auf den Lean-Hospital-Zug aufgesprungen. Die ent­sprechenden Erfahrungsberichte fallen allerdings nicht nur positiv aus. Tatsächlich hat Lean Hospital schon einigen Spitälern die Suppe versalzen.

Warum ist das so? Die Antwort ist einfach: Die grossen Hebel für Verbesserungen liegen in der richtigen Ver­knüpfung der vielfältigen Tätigkeiten, die für das Wohl des Patienten notwendig sind. Ist diese Voraussetzung erfüllt, kommen auch die Vorteile von Lean Hospital zum Tragen.

Die effektive Gestaltung der Leistungen in der Versor­gung braucht also eine verständliche und zukunftsweisende Strategie, eine prozessorientierte

Organisation mit klaren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen und – nicht zu unterschätzen – eine strategiekonforme Kultur.

Stellen Sie sich vor, ein gewisser Prozess bereitet Ihnen immer wieder Bauchschmerzen. Sie nehmen also Stift und Papier und zeichnen den Prozess als Flussdia­gramm auf. Dabei decken Sie im Gespräch mit Ihren Kolleginnen und Kollegen Schwachstellen auf, entwi­ckeln und testen Optimierungsmöglichkeiten und treffen entsprechende Massnahmen. Diese werden umgesetzt – doch irgendwie tritt keine spürbare Wirkung ein.

Das Problem bei der Betrachtung einzelner Mikropro­zesse ist, dass der Teufel manchmal nicht im Detail, sondern im dazugehörigen Überbau steckt (vergleiche Fallbeispiel oben). Wenn dieser markante Schwachstellen aufweist, bringt das Schrauben auf der Mikroebene ausser Schweiss und Kosten herzlich wenig.

 


Geschäftsprozessmodell als Grundlage

Der «Überbau» der Mikroebene ist in unserem Verständ­nis das Geschäftsprozessmodell. Dieses leitet sich aus den in der Strategie definierten Leistungen ab und stellt die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens dar, also vom Marketing über die Beschaffung und Produk­tion (beziehungsweise Erbringung einer Dienstleistung) bis zur Auslieferung und Abrechnung.

Genau wie Lean Hospital hat die hpo-Methodik Macro Design Delivery 5Md© ihren Ursprung in der Industrie. In zahlreichen Projekten haben wir festgestellt und bewiesen, dass die systematische Herleitung des Ge­schäftsprozessmodells auch für Unternehmen anderer Branchen einen grossen Mehrwert stiftet.

Nutzen für Ihr Gesundheitsinstitut

Die unmittelbare Anwendung, die aus dem Geschäfts­prozessmodell eines Spitals, einer Psychiatrie oder einer anderen Gesundheitsinstitution hervorgeht, ist die Herleitung der prozessbasierten Organisation. Anhand des Modells erkennen wir, welche Kompetenzen bei welchem Arbeitsschritt benötigt werden und wie die einzelnen Prozesse ineinander greifen.

Eine prozessbasierte Organisation erfüllt zwei we­sentliche Kriterien einer Hochleistungsorganisation: Patientenorientierung und durchgängige Verantwortung. Das Prozessmodell auf der Makroebene ist auch die Basis für das Management von Spitälern mit mehreren

Standorten und die Entwicklung von vielversprechenden Kooperationsmodellen. Zentrale Fragestellungen sind:

  • Welche Leistungen wollen wir wo erbringen?
  • Wie stellen wir sicher, dass die Behandlungs-kontinuität für den Patienten sichergestellt wird?
  • Welches Know-how ist an welchen Standorten erforderlich?
  • Wie kann es zur Behandlung aller Patienten zugänglich gemacht werden?

Nicht zuletzt fördert die Erarbeitung des Geschäfts­prozessmodells und die zugehörige Organisation auch die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft. Bei der Erarbeitung involvieren wir stets die Schlüsselpersonen verschiedener Hierarchieebenen und Bereiche auf Kun­denseite. Wenn diese ihre Zukunft selbst mitgestalten können, werden sie sich darum reissen, die anderen Betroffenen von der neuen Lösung zu überzeugen – und diese auch umzusetzen.

Lean Hospital – ein Allheilmittel?

Als Allheilmittel taugt Lean nicht, trotz nachweislichen Qualitäten. Ein klares Geschäftsprozessmodell und die daraus abgeleitete Organisation sind die Basis für eine patientenzentrierte und effektive Organisation. Erst auf dieser Basis können Lean Hospital und vergleichbare Methoden dazu beitragen, den Effizienzgedanken weiter zu vertiefen.


Ihr Ansprechpartner

Gerne beantworte ich Ihre Fragen

Josua Burkart
Partner bei hpo


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