Wie kann im Banking konsequent vom Kunden her gedacht werden? | pdf


Banken steigern Ihre Zukunftsfähigkeit, wenn sie ihre Kunden wieder in den Mittelpunkt des Handelns rücken – ohne Wenn und Aber. Sie richten also ihre Value Proposition, die Produkt- und Serviceportfolios, ihre Ablauf- und Aufbauorganisation und schliesslich ihre Mitarbeitenden konsequent auf die Kunden aus. Wie dies angepackt werden kann, lesen Sie in diesen hpo Insights.


Konsequente Kundenorientierung als ökonomischer Imperativ

Veränderte Rahmenbedingungen

Das Bankenumfeld ist durch verschiedene Einflussfaktoren und Trends geprägt. Hierzu zählen die Regulierungsvorgaben, die Wettbewerbssituation, aber auch die Kundenzufriedenheit oder technologische Entwicklungen. Beobachter sprechen gar von einer veritablen Sinnkrise, in der das Geschäftsmodell Bank steckt.

Unzufriedene und wechselbereite Kunden

Studien in der Schweiz und im benachbarten Ausland zeigen einen relativ hohen Anteil unzufriedener Bankkunden. Zurückzuführen lässt sich das unter anderem auf eine Lücke zwischen den Kundenbedürfnissen und dem tatsächlichen Angebot. Dabei liegen die Erträge pro Kopf von unzufriedenen Kunden signifikant unter den Werten besonders zufriedener Kontoinhaber, die mehr Produkte erwerben, länger beim Institut bleiben und es häufiger weiterempfehlen.

Strategischer Handlungsbedarf

Unsere eigenen Beobachtungen zeigen, dass viele Bankinstitute die Automatisierung prioritär vorantreiben, um ihre Effizienz zu steigern. Damit die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens gestärkt werden kann, gilt es, die richtige Balance zwischen Kostenoptimierung und Investitionen zu finden. Das umfasst Entscheide zu: 

  • Zielkunden,
  • Produkt- und Serviceportfolios,
  • Vertriebskanälen,
  • Ablauforganisation.

All das trägt dazu bei, die Effizienz zu steigern und wieder Wachstum zu generieren. Schliesslich spielt aber auch die Mobilisierung und Qualifizierung der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle bei den anstehenden Transformationsaufgaben von Banken. 


Vier Erfolgsfaktoren in der Kundenorientierung

Klassische Segmentierungskriterien (Assets under Management, Domizil, Alter) dienen bankinternen Bedürfnissen – nicht aber der Kundenzufriedenheit. Ersetzen Sie sie durch eine bedarfsgerechte Zielgruppenbildung mit entsprechenden Leistungsversprechen.

Designphilosophie hpo 

  1. Kunde ist nicht gleich Kunde!
  2. Durch die sinnvolle Kombination von Ausprägungen von Faktoren, die das Verhalten von Bankkunden beeinflussen, lassen sich Personas identifizieren, welche homogene Zielgruppen repräsentieren.
  3. Die Bedürfnisse von Bankkunden werden unter anderem beeinflusst durch ihre Grundorientierung (Werte) ihre Finanzaffinität (Wissen und Interessen) und die Herkunft des Geldes (Erbe, Unternehmer, Angestellter).
  4. Mittels Analyse der Customer Journey, der «Reise» des Kunden zur Befriedigung eines Bedürfnisses, können direkte und indirekte Kontaktpunkte (sogenannte «moments of truth» oder «pain points») identifiziert, beschrieben und nach Personas differenziert werden.

Praxiserprobtes Vorgehen

Verständnis der aktuellen Kundensegmentierung Hypothesengetriebenes Design bedarfsgerechter Zielgruppen und Leistungsversprechen: 

  • Beschreibung verschiedener Personas als Repräsentanten von Zielgruppen
  • Customer-Journey-Workshops mit Kundenberatern und Segment- und Produktmanagern aus der Bank zur Identifikation der Bedürfnisse und Anforderung dieser Personas
  • Ableitung zielgruppenspezifischer Leistungsversprechen als Antwort auf die Kundenerwartungen

Test der Projektresultate mit Bankkunden als Vertreter der beschriebenen Personas, um effizient allfällige interne Denkfehler zu identifizieren

Kundennutzen

Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Identifkation der Kundenbedürfnisse pro Kundensegment und Ableitung eines kundenorientierten Leistungsversprechens

Dadurch erreicht die Bank

  • Stärkung der Kundenbindung
  • Erhöhung des Shares-of-Wallet pro Kunde
  • Höhere Neukundenakquisition durch positive Mundpropaganda

Die zielgruppengerechten Leistungsversprechen müssen sich im Produkt- und Serviceportfolio widerspiegeln. Entwickeln Sie die Leistung sowie die Art des Leistungsbezugs kundenspezifisch und stellen Sie sie für das Tagesgeschäft bereit.

Designphilosophie hpo 

  1. Innovation ist ein wesentlicher Treiber für organisches Wachstum von Unternehmen.
  2. Innovation umfasst nach unserem Verständnis alle Aktivitäten, die es einem Unternehmen ermöglichen, künftig neue Produkte und Dienstleistungen für Kunden anzubieten, notwendige Kompetenzen zu entwickeln und das Unternehmen generell weiterzuentwickeln.
  3. Damit Banken ihren Kunden in Zukunft bedarfsgerechte Produkte und Services anbieten können, müssen sie deren zukünftige Bedürfnisse verstehen, daraus Leistungsversprechen ableiten und die notwendigen Fähigkeiten für verschiedene Innovationsstufen (Grundlagen – Technologien – Produkte und Services) aufbauen oder via Partner zukaufen und Innovationsstrukturen implementieren, die sich vom Tagesgeschäft unterscheiden und eine portfoliobasierte Innovation ermöglichen, die dank benutzerfreundlichen Tools auch gelebt wird.

Praxiserprobtes Vorgehen 

  • Analyse der zukünftigen Bedürfnisse der Zielgruppen und des wahrgenommenen Wertes der Bankleistungen
  • Design der daraus abgeleiteten Marktleistungsarchitektur (im Tagesgeschäft zu generierende Leistungen und dazu notwendige Vorleistungen)
  • Design der Innovationsarchitektur, welche die Fähigkeiten zur (Weiter-)Entwicklung des Unternehmens und seines Angebots umschreibt
  • Bau einer Innovationsmaschine (Prozessmodell mit Stage-Gate-Logik zur Steuerung spezifischer Innovationsprozesse) und Verankerung in der Organisation
  • Digitalisierung der Innovationsmaschine mit Hilfe eines benutzerfreundlichen Management-Tools

Kundennutzen

Durch den Bau einer Innovationsmaschine erreicht die Bank: 

  • Massiv verkürzte Time-to-Market mit aus Kundensicht relevanten Innovationen
  • Erhöhte Innovationskraft durch Transparenz, Führbarkeit und Messbarkeit von Innovationsprozessen
  • Entscheidungsgrundlage zur Priorisierung von Projekten und gezielter Budget-Allokation

Der Kunde profitiert von Produkten und Services, die auf seine Bedürfnisse abgestimmt sind.

Kunden wollen einfache Anliegen bereits heute online erledigen. Bei komplexen Themen fragen sie eine nahtlose Multikanalberatung nach. Übersetzen Sie daher das veränderte Kundenverhalten in multikanalfähige End-to-End-Ablauf- und Aufbaustrukturen, die zudem die Kundenberater von administrativen Tätigkeiten entlasten.

Designphilosophie hpo

  1. Das Verständnis der relevanten Kundensegmente, deren Bedürfnisse, des Leistungsversprechens sowie der daraus abgeleiteten Leistungen (Produkte, Services, Vorleistungen) steht am Anfang.
  2. Im Anschluss werden die Tätigkeiten definiert, die entlang des Kundenlebenszyklus zwingend notwendig sind, um diese Leistung zu erstellen.
  3. Entsprechend der erforderlichen Kompetenzen werden diese Tätigkeiten «kaskadiert» und «segmentiert» zur Schaffung von durchgängigen und messbaren End-to-End-Verantwortungen, klar definierten Schnittstellen und geschäftsfallgerechten Prozessvarianten
  4. Zum Schluss werden die Prozesse in der Organisation verankert.

Praxiserprobtes Vorgehen 

  • Analyse der heutigen Services, Rollen und Verantwortlichkeiten von Front-, Mid- und Backoffice-Bereichen der Bank entlang des Kundenlebenszyklus 
  • Analyse von Geschäftsbereichsstrategien und repräsentativen Geschäftsvorfällen
  • Design eines multikanalfähigen und kompetenzbasierten Geschäftsprozessmodells, um die Kundenorientierung und damit die Vertriebseffektivität und -effizienz zu steigern
  • Ausarbeitung eines Pilotkonzeptes für einen optimierten Kundenbetreuungsprozess zur Entlastung der Kundenberater von administrativen Aufgaben
  • Rollout mit Begleitung durch professionelle Change-Management-Expertise

Kundennutzen

Der Kunde profitiert von einem funktionierenden Multikanal-Zugang durch erweitertes Self-Services-Angebot, Zugang zu verfügbaren Service-Experten und persönlichen Kundenberatern.

Durch die Gestaltung der multikanalfähigen Strukturen erreicht die Bank

  • Erschliessung von Ertragspotenzialen durch gesteigerte Kundenzufriedenheit
  • Steigerung der kostenseitigen Wettbewerbsfähigkeit durch optimale Leistungserstellung

Brechen Sie das Denken und Handeln in bankinternen Silostrukturen auf und ersetzen Sie es durch kundenorientierte und prozessbasierte Organisationen. Passen Sie Profile von Kundenberatern an die veränderten Rahmenbedingungen an und mobilisieren Sie Mitarbeitende strategiekonform.

Designphilosophie hpo 

  1. Nur mit den entsprechenden kulturellen Grundlagen kann eine Strategie erfolgreich durch eine Organisation umgesetzt werden – gerade in Zeiten, in denen sich gemäss Studien fast 50% aller Bankangestellten nicht mehr mit ihrer Tätigkeit identifizieren.
  2. Unternehmenskultur ist die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche Entscheidungen, Handlungen und Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.
  3. Erscheinungsformen der Kultur können geändert und damit neue Werte und Einstellungen in der Organisation verankert werden.
  4. Einzelmassnahmen zur Erreichung der angestrebten Unternehmenskultur (zum Beispiel «hohe Markt und Kundenorientierung») können zu umsetzbaren, kommunizierbaren und kontrollierbaren Handlungsfeldern konsolidiert werden.

Praxiserprobtes Vorgehen 

Mit strategiebasiertem Kulturwandel integrierte eine Grossbank zwei Verkaufsorganisationen mit sehr unterschiedlichen Kulturen zu einer schlagkräftigen neuen Einheit. Die obersten Führungskräfte wurden mittels Interviews und rund 10% der Mitarbeitenden mittels Kultur-Workshops in diesen Prozess einbezogen.

Daraus folgten massgebliche Handlungsfelder, in denen durch eine gezielte Veränderung sogenannter «materieller Erscheinungsformen» eine gemeinsame Soll-Kultur etabliert wurde, welche die neue strategische Stossrichtung optimal unterstützte.

Dazu gehörten beispielsweise definierte Laufbahnmodelle oder neue Beratungsprozesse mit klarem Fachund Führungsmodell sowie fokussierterer Arbeitsweise mit höherer Kundenkontaktrate. 

Kundennutzen

Kunden profitieren von einem verbesserten Kundenerlebnis durch professionelle Beratung und Betreuung von motivierten und qualifizierten Bankmitarbeitenden.

Dadurch schafft die Bank Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie, indem Mitarbeitende diese verstehen und konkrete Veränderungsprojekte identifizieren und unterstützen.


Ihr Ansprechpartner

Gerne beantworte ich Ihre Fragen

Oliver Kohler
Managing Partner bei hpo


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