Wie steigern international tätige Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit? 


Synergien zwischen mehreren Business Units und Standorten nutzen, konsequent strategie-basierte Innovationsentscheidungen treffen, in die effektive Weiterentwicklung der Marktleistung investieren und die richtigen Kompetenzen bereitstellen – das Innovationsmanagement stellt international tätige Unternehmen immer wieder vor Herausforderungen.
Die Anpassung an die immer schneller werdenden Veränderungen im Umfeld benötigt klare Wege, wie Innovation im Unternehmen gelebt und geführt wird.

Ausgangslage

Unternehmen stehen zunehmend unter Druck. In Folge steigender Internationalität und Kundenansprüche müssen neue Produkte in immer kürzeren Zeitabständen entwickelt werden. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, versuchen vor allem international tätige Unternehmen, die Synergien zwischen den Tochtergesellschaften und Standorten zu erhöhen. Häufig bestehen markante Überschneidungen im Produkt- oder Kompetenzportfolio.
Bei Tochtergesellschaften mit eigener Profit & Loss Verantwortung sind die Prozesse entsprechend ihrer Marktanforderungen optimiert, mit dem Ziel, schnell auf die wechselnden Bedürfnisse ihrer Kunden reagieren zu können. Solche dezentralen Innovationsstrukturen erschweren einen übergreifenden Austausch über die Unternehmensgrenze hinaus. Doch genau im Bereich der Innovation, wo Zeit und Mittel knapp sind und

speziell in Industrien mit langen Entwicklungs- und Produktlebenszyklen können der Mangel an Kooperation und fehlender Innovationssteuerung zum Wettbewerbsnachteil werden.
Schlüssel zum Erfolg ist die Abstimmung der Innovationsstrategien der einzelnen Tochterunternehmen mit der angestrebten Positionierung des Unternehmens. Dies ist nur möglich, wenn die Gruppenleitung Einblick in laufende Entwicklungen und geplante Investitionen an den verschiedenen Standorten hat und diese mit beeinflussen kann. Diese Verantwortung sollte durch eine neutrale Stelle (z.B. das Corporate Development oder den CTO) sichergestellt sein. Deren Aufgabe besteht darin, die Innovationsaktivitäten, die zur Verfügung stehenden Ressourcen und die Innovationsfähigkeiten der einzelnen Unternehmen optimal zu bündeln und zu allozieren.

Voraussetzungen und Massnahmen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit

Wie also können Gruppenleitungen das Synergiepotenzial nutzen und ihre Innovationsfähigkeit steigern? Unsere Erfahrung zeigt, dass folgende Massnahmen es ermöglichen, die Innovationsaktivitäten im gesamten Unternehmen steuerbar zu machen:

1. Harmonisierung der Innovationsprozesse: Innovationsprozesse der Business Units und/oder Standorte sind hinsichtlich Vorgehen, Meilensteine und Führung aufeinander abgestimmt und erhöhen somit die Transparenz, Vergleichbarkeit und den Lernprozess.

2. Übergeordnetes Portfoliomanagement: In einem stufengerechten Führungsprozess wird die Entscheidungsfindung im Rahmen eines Gesamtportfolio-Managements vorbereitet und somit die Umsetzung der Unternehmensstrategie sichergestellt werden.

3. Messbarkeit der Innovationsfähigkeit: Innovationsfähigkeit wird mittels einheitlichen und vergleichbaren Kennzahlen transparent gemacht und die Effizienz mittels Prozessmessgrössen sichergestellt.

4. Operationalisierung durch benutzerfreundliches Innovationstool: Durch ein einfach zu bedienendes Innovationstool wird der administrative Aufwand reduziert. Die Daten können ohne Systembruch erfasst, konsolidiert und ausgewertet werden.

 

Bei harmonisierten Innovationsprozessen durchlaufen Innovationaktivitäten identische Phasen und Entscheidungspunkte (sogenannte Meilensteine) – unabhängig davon, an welchem Standort oder in welcher Tochterfirma sie durchgeführt werden. Dies ermöglicht es, dass Bewertungs- und Entscheidungskriterien für „Go“- oder „Kill“-Entscheide homogen angewandt werden und somit für die Unternehmensleitung nachvollziehbar sind. Dadurch gewinnt der Innovationsprozess an Transparenz und die Entscheidungsfindung an Effektivität und in der Folge an Geschwindigkeit.

Unserer Erfahrung zeigt, dass Innovationsprozesse stets demselben, generischen Ablauf folgen: Beobachten von Trends, Entwickeln von Ideen, Erarbeiten von Konzepten, Realisieren der 

Konzepte, Perfektionieren der Umsetzung. Der Ablauf ist nicht spezifisch für den F&E Bereich, sondern gilt für jede Art von Innovationsaktivitäten, wie z.B. dem Aufbau neuer Absatzkanäle oder dem Aufbau einer neuen Absatzregion.

Harmonisierung schafft Transparenz und sichert effektive Entscheidungsfindung

Durch die Harmonisierung der Innovationsprozesse wird das Erheben von vergleichbaren Projektinformationen ermöglicht. Dies ist eine Grundvoraussetzung zur Erreichung einer unternehmensweiten Koordination und einem zielorientierten Ausrichten der Innovationsaktivitäten.

Detaillierte Informationen zur Steuerung der unterschiedlichen Portfolien (Trend-, Ideen-, Konzept- und Projektportfolio) werden periodisch durch einen stufengerechten Führungsprozess zusammengeführt und dort aus gesamtbetrieblicher Perspektive an den jeweiligen Meilensteinen bewertet und so einer bewussten und transparenten Entscheidungsfindung unterzogen. Die Innovationsportfolien können so als Ganzes gemanagt werden und knappe Ressourcen gezielt den Aktivitäten zugeordnet werden. Ziel des Portfoliomanagements ist die Ausrichtung der Innovationsaktivitäten an der Strategie und dem damit verbundenen Einsatz der Ressourcen.

Übergeordnetes Portfoliomanagement sichert die Entscheidungsgrundlagen zur zielgerichteten Ressourcen und Budgetallokation

Die erhaltene Transparenz stellt sicher, dass Doppelspurigkeiten oder Kompetenzüberschreitungen bereits sehr früh erkannt werden. Für Themengebiete von gemeinsamem Interesse kann eine enge

Zusammenarbeit gezielt durch die Gruppe gefördert werden, indem beispielsweise Gruppenprojekte definiert und finanziell unterstützt werden. Bislang im Unternehmen verstreute Fähigkeiten werden so gebündelt und bereits erarbeitete Einzellösungen für alle nutzbar gemacht.

Zur Unterstützung der Entscheidungsfindung kann das Bilden von Expertenteams äusserst sinnvoll sein. In regelmässigen Treffen werten die jeweiligen Produkt- und Fachexperten die gesammelten Informationen aus und identifizieren neue Synergiepotenziale. Die Qualität der in der Gruppenleitung getroffenen Entscheidungen und deren Akzeptanz werden somit erhöht. Darüber hinaus können diese Zusammentreffen genutzt werden um rechtzeitig neue Entwicklungsideen zu generieren.

Bei allen Bestrebungen die Innovation im Unternehmen besser steuerbar zu machen, sollte stets darauf geachtet werden, die richtige Balance zwischen zentraler und dezentraler Steuerung zu bewahren. Die Tochterunternehmen benötigen genügend Entscheidungsfreiheit, um schnell und flexibel auf das sich verändernde Umfeld reagieren zu können.

Eine definierte und aussagekräftige KPI-Scorecard dient der Weiterentwicklung und Perfektionierung des Prozesses und der jeweiligen Innovationaktivitäten. Damit die Innovationsfähigkeit bestimmt und gezielt gesteigert werden kann, müssen Prozesseffektivität und -effizienz anhand von einheitlichen Performancekennzahlen messbar gemacht werden. Ein Vergleich der reellen Verkaufszahlen mit den prognostizierten Absatzzahlen zeigt beispielsweise, ob neuentwickelte Produkte den erwarteten Anklang finden. Solche finanziellen Betrachtungen bedingen, dass das betriebliche Rechnungswesen und die Kostenrechnung vorgängig dem Gruppenstandard angepasst worden sind. Nur so

lassen sich Kennzahlen wie der Gewinnbeitrag von neuen Produkten oder die Profitabilität der einzelnen Projekte überprüfen und vergleichen.

Die Messbarkeit liefert ein direktes Feedback auf die Wirkung der Innovationsaktivitäten

Zusammen mit einer gezielten Beobachtung der Innovationspipeline, welche den Stand des gesamten Projektportfolios in einer Übersicht zeigt, lassen sich aus den gewonnen Erkenntnissen konkrete Massnahmen zur Innovationsförderung ableiten.

Ein benutzerfreundliches Innovationstool unterstützt die Fokussierung und das Erkennen wesentlicher Trends, eine effiziente Clusterung von Ideen sowie ein strategiebasiertes Portfoliomanagement.

Ein Innovationstool erhöht die Fokussierung, mindert den Aufwand und erleichtert damit die Steuerung

Bei vielen Unternehmen wird zudem beobachtet, dass die saubere und konsequente Führung der Innovationsprojekte eine hohe administrative Bürde ist. Unsere Erfahrung zeigt, dass dieser Aufwand durch ein einfach zu bedienendes Tool massiv

gekürzt werden kann. Wichtig ist, dass die Daten ohne Systembruch erfasst, konsolidiert und ausgewertet werden können. Der Übergang von der Erfassung in unterschiedlichen Excel-Dokumenten, teilweise mit aufwendigen Programmierungen hinterlegt, auf ein durchgängiges System hat zahlreiche Vorteile. Per Knopfdruck ist ersichtlich, welche Projekte in der Innovationspipeline sind und wie es um die wichtigsten KPI’s steht.

In der heutigen Zeit ist es essentiell, dass das Innovationstool nach dem „Mobile First“-Prinzip erstellt ist, so dass dieses bequem über alle Geräte vom Computer, übers Tablet bis zum Smartphone bedient werden kann und man stets den Überblick behält.


Ihr Ansprechpartner

Gerne beantworte ich Ihre Fragen

Stefan Zirhan
Managing Partner bei hpo


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